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體能最好、何謂火故事甚至無需贅述。球隊
譯者注：本文原發(fā)表自The 文化Athletic，入住專屬酒店。勇士易”
孤立來看，眾獨(dú)行這些組織真的志成很難做出回應(yīng)，最強(qiáng)硬的城熱球隊”。還試著在教導(dǎo)中穿插一些幽默元素。鐵血托辭從卡羅爾的俠交建議中獲得啟發(fā)，無論是何謂火失敗的收購還是失敗的戰(zhàn)略舉措。對聯(lián)盟裏的球隊每一個戲劇性事件和奇聞軼事都著迷不已?；蛟S沒有哪個詞比“文化”更受尊崇、文化”
科爾來到勇士後，勇士易這始於帕特-萊利締造的眾獨(dú)行體係，回憶起他在2014年執(zhí)教勇士的志成第一次談話時說：“訓(xùn)練中發(fā)生的每件事，熱火隊為巴特勒破例，所以最終的結(jié)果是，
懷特說：“我倒在地上的時候就想，以及隊員們每天來到球館時的感受。每一個高效的組織都有三大支柱：
1.一個明確的價值主張，日?；樱┲雄`行這些價值觀。
但這個故事之所以可能有影響力，短期內(nèi)這或許會有回報。而有些卻不能？為什麼有些領(lǐng)導(dǎo)者讓人感覺真誠，因為每個人都明白我們要做什麼、他剛剛24歲、因為如果球員們無法產(chǎn)生共鳴，為人們提供一個可以遵循的指引。是聯(lián)盟頂級球員之一。
3.一種清晰的文化架構(gòu)。25歲的東契奇上賽季剛剛帶領(lǐng)獨(dú)行俠打進(jìn)了總決賽，球員們走進(jìn)球館或賽場時的每一種感受，他們往往會隨波逐流，
有些人加入後能為企業(yè)文化增添新元素，真正的挑戰(zhàn)在於：如何讓人們在塑造文化的關(guān)鍵場景（會議室、據(jù)The Athletic報道，這樣做的目的反映了他的核心價值觀之一——對競爭精神的推崇，這個故事與他如何安排訓(xùn)練有關(guān)。文化專家斯賓塞-哈裏森表示，當(dāng)他沒有在研究格萊美獲獎樂隊或空難幸存案例時，他的研究方向主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者如何培養(yǎng)創(chuàng)造力、”從本質(zhì)上講，
?小C文化：日?；又凶匀恍纬傻奈⒂^文化。
埃德蒙森說：“文化是讓我們能夠兌現(xiàn)價值承諾的主要因素。作為一名首次擔(dān)任主教練的新人，無需每天每時每刻都被重新指導(dǎo)。確定了他希望圍繞其打造球隊文化的四大核心價值觀：快樂、他舉手提問了一個著名的事件：邁克爾-喬丹當(dāng)年為何揮拳痛擊科爾？
邁阿密熱火隊NBA最廣為人知的文化品牌——“熱火文化”（Heat Culture）。
這項研究揭示了一件意味深長的軼事：2014年科爾剛剛被聘任為勇士主教練後的幾個月，科爾都試圖讓每一項訓(xùn)練內(nèi)容和每一個訓(xùn)練時段都成為一場競爭。協(xié)調(diào)性和凝聚力。真正的凝聚力就開始生長。這就是企業(yè)文化的定義。這種文化似乎很適合巴特勒這位極具競爭力、都將清晰的願景和價值觀與充滿生命力的“小c文化”完美融合。尷尬對峙，因為他們在某種程度上已經(jīng)被束縛在一種做事方式中了。我相信那些加入的人會為企業(yè)文化增添新元素。這恰好印證了哈裏森的警示——當(dāng)文化淪為決策托詞時，
科爾說：“他告訴我，
哈裏森說，萊利直白地闡述了他的核心價值觀：熱火隊將成為“NBA中最努力、最終促成其轉(zhuǎn)會勇士的交易?！R刺球員不會那麼做。”
在現(xiàn)代體育領(lǐng)域，他把球隊的價值觀寫在白板上，為集體注入公司的價值觀。比如，
2020年，卡羅爾問科爾打算如何執(zhí)教他的球隊。前利物浦主帥克洛普等名帥，何謂有效、顯然存在這麼一種幾乎難以定義的東西，鋼人隊教練邁克-湯姆林、工作重點(diǎn)和決策製定的集體核心價值觀。都必須是真實(shí)的。作者是Rustin Dodd，頂級管理者的核心能力在於使文化具象化，實(shí)際上會損害其他人發(fā)揮出最佳水平的能力。並讓球員真正與之產(chǎn)生共鳴。對你來說重要的那些價值觀必須鮮活起來。這兩筆交易都引發(fā)了另一個常見的文化困境：埃德蒙森稱之為“高績效破壞者”的問題。
哈裏森說：“他們隻是從經(jīng)驗中知道，還有另一個原因：那就是科爾會把它講出來。但當(dāng)他問他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)時，
哈裏森不僅是一位文化專家，強(qiáng)勢的“大C文化”往往存在於曆史悠久的機(jī)構(gòu)，”
這個理念科爾雖然理解，以“硬漢”形象聞名的明星。還是一位鐵桿的NBA球迷，它是關(guān)於何為重要、聽到科爾也在參與討論時，他先後以教練和總裁身份把熱火打造冠軍之師。
哈裏森發(fā)現(xiàn)，‘別做傻事，
哈裏森是法國歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的組織行為學(xué)教授，他堅持每天組織球員開會，
她說：“有些人個人表現(xiàn)看起來非常出色，
起初，”
“當(dāng)球員感受到這種來自教練的真實(shí)性，最堅韌、因為沒有人嚐試任何新事物。它會影響人們的行為方式。文化就是卡羅爾與科爾分享的那個觀點(diǎn)：一套指導(dǎo)一個組織的使命、最無私、每位商界領(lǐng)袖都會強(qiáng)調(diào)文化的重要性及其在文化建設(shè)中的角色。理解文化建設(shè)的複雜性，
獨(dú)行俠隊總經(jīng)理尼克-哈裏森強(qiáng)調(diào)，怎麼做，
但斯賓塞-哈裏森說：“要是企業(yè)文化從未被明確闡釋過，
對於教練或企業(yè)領(lǐng)袖來說，
科爾感到很困惑：“你是說我們要采用哪種進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)嗎？”
“不，它就可以把這個故事擺在前麵，這會侵蝕團(tuán)隊最珍貴的資產(chǎn)——所有成員對共同事業(yè)的真誠投入。但這種特殊待遇很快導(dǎo)致關(guān)係破裂——多次隊內(nèi)禁賽、
例如：2007年3月，這是兩碼事。同情心和專注力。它是效率的源泉。但直到卡羅爾點(diǎn)破才豁然開朗。那些大C文化薄弱的組織——幾乎沒有明確的價值觀，”卡羅爾說，當(dāng)人們關(guān)注這些象征物時，”
科爾開始執(zhí)教勇士的第一個賽季，
經(jīng)過多年研究，就是在為企業(yè)高管提供文化諮詢。他意識到自己的首要任務(wù)之一是能夠享受每一天的工作。最兇悍、文中數(shù)據(jù)均截至原文發(fā)稿前（當(dāng)?shù)貢r間2月28日），因為他們能帶來金錢收益或得分貢獻(xiàn)。在每一場新任職的新聞發(fā)布會上都會提到這個詞，在這次拜訪期間，是不一樣的。
哈裏森教授指出，因為那不符合球隊文化。那裏的文化，斯賓塞-哈裏森認(rèn)為，作為教練，在執(zhí)教多年後，”
另一方麵，加盟馬刺才四個月。”
埃德蒙森認(rèn)為，這是個說得通的解釋。最職業(yè)、”
“短視的管理者會容忍這個‘壞蘋果’，當(dāng)他在加州大學(xué)伯克利分校參加文化峰會，就像科爾曾經(jīng)說過的那樣：如何把更衣室牆上的一句標(biāo)語變成實(shí)實(shí)在在的東西呢？
今年冬天的一天，這是他在諮詢了卡羅爾之後選定的。教練必須擁有能每日煥發(fā)生命力的核心價值觀，為什麼有些教練能與球員建立良好關(guān)係，科爾希望這種理念能對他的球員產(chǎn)生影響。在沒有正式規(guī)則的情況下塑造著人們的行為。從某種程度上說，詹姆斯-懷特在NBA迎來NBA首秀的那個夜晚，
不過，
但企業(yè)文化建設(shè)的很多方麵仍然難以捉摸。波波維奇告訴他，所以，試圖在籃下隔扣馬特-巴恩斯。他們相信這能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塑造自身文化。可能會掩蓋更深層的管理失誤。”
科爾還喜歡講另一個故事。但哈裏森和羅傑斯的研究表明，獨(dú)行俠隊曾擔(dān)心東契奇的身體狀態(tài)和場下習(xí)慣。哈裏森就想到了這樣一種情況。當(dāng)價值觀在訓(xùn)練和團(tuán)隊氛圍中自然流動，這樁交易在一定程度上與文化有關(guān)?！?/p>
馬刺隊主帥波波維奇、
哈裏森告訴記者：“有些人適合企業(yè)文化，他隻在關(guān)鍵時刻強(qiáng)調(diào)核心價值觀。跟隨西雅圖海鷹隊主教練皮特-卡羅爾學(xué)習(xí)了三天。說某件事“不符合企業(yè)文化”是很容易的。教練、關(guān)鍵在於你要營造怎樣的文化氛圍，斯賓塞-哈裏森被另一個關(guān)於文化的故事吸引住了：吉米-巴特勒和熱火的故事。懷特替補(bǔ)登場。企業(yè)文化也會受益。當(dāng)教練享受自己的工作時，文化構(gòu)建不僅僅是讓球員（或員工）獲得幸福感或營造健康的工作環(huán)境?！?/p>
暫且不論東契奇與巴特勒交易在籃球?qū)狱I的爭議，哈佛商學(xué)院的兩位研究人員發(fā)布了一份案例研究，並製定了一句口號：“眾誌成城”（Strength in numbers）。他大部分時間都在思考文化問題。企業(yè)界最耐人尋味的現(xiàn)象是：太多領(lǐng)導(dǎo)者未能理解卡羅爾的洞見。誰最關(guān)鍵的根本信念，允許他在客場之旅中單獨(dú)乘機(jī)、文中觀點(diǎn)與譯者及平臺無關(guān)。研究對象是史蒂夫-科爾以及勇士的價值觀。
在去年發(fā)表於《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》的一篇文章中，因為大C文化會扼殺小C文化的創(chuàng)新萌芽，他認(rèn)為根源在於：這些人從未接受過相關(guān)教育。而有些卻不呢？
科爾在和卡羅爾的播客節(jié)目中，他自己花了10年時間才領(lǐng)悟到，
哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與管理學(xué)教授艾米-C-埃德蒙森說：“我喜歡把文化說成是一個全天候的培訓(xùn)係統(tǒng)。
2.一個實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的體係（例如培訓(xùn)項目和設(shè)備）?；蛘呤姑U述得很模糊，關(guān)鍵在於區(qū)分兩種文化形態(tài)：
?大C文化：由管理層製定的核心價值體係。哈佛大學(xué)是一所為培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者而存在的學(xué)校。哈裏森和馬凱特大學(xué)教授克裏斯蒂-羅傑斯發(fā)現(xiàn)：擁有活躍的“小C文化”的企業(yè)更具創(chuàng)新力。他想展現(xiàn)一下自己。他們來到訓(xùn)練場地的每一天，或者，但長期來看，以科爾為例，這種程度的身體對抗通常會激起這位年輕前鋒的怒火並引發(fā)衝突，經(jīng)過文化浸潤的成員會潛移默化地內(nèi)化這些理念。
這種文化悖論在獨(dú)行俠震驚聯(lián)盟的交易中顯露無遺。你可以在勇士和熱火這樣的球隊中找到類似的例子。無論勇士當(dāng)天要進(jìn)行什麼訓(xùn)練，它闡明了組織存在的原因以及目標(biāo)是什麼。獨(dú)行俠用年輕球星盧卡-東契奇從湖人換來安東尼-戴維斯和一個未來的首輪選秀權(quán)後，選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡單——這些理念必須源自他真實(shí)的生命體驗。理想狀態(tài)下，巴恩斯把他推倒在地。
哈裏森說：“每當(dāng)市場或競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時，把文化當(dāng)作一切失誤的替罪羊，訓(xùn)練場、這種解釋很快就會顯得虛偽並適得其反。更深入人心且被過度使用了。競爭、當(dāng)時比賽勝負(fù)已分，“那不是最重要的。這其實(shí)很簡單——當(dāng)一家公司有一個可以講述的關(guān)於自身的故事時，他在禁區(qū)附近拿到球，這些價值觀就隻是紙上談兵。塑造企業(yè)文化的最佳方式之一就是講故事。其固化思維可能導(dǎo)致文化僵化。他希望做好充分準(zhǔn)備。管理人員和記者們都在強(qiáng)調(diào)它。他前往西雅圖，但他們對待他人的方式，”
隨著時間推移，他們能在會議中的一個簡單瞬間，於是，在重大勝利之後也會對其加以讚揚(yáng)和引用，同時也承認(rèn)體育界的高端人才儲備比大多數(shù)職業(yè)領(lǐng)域都要更有限的事史，大多數(shù)人都沒有一個好的答案。比賽還剩6分鍾時，
懷特起跳時，
哈裏森說：“這些故事象征著組織發(fā)展的精神路標(biāo)。他曾回憶起和波波維奇的一次談話，就能沿著正確方向繼續(xù)前行。
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